200 1  

Projektets sponsor kan være nøglen til succes – eller det modsatte…

Af Peter Sørensen

 

En kollega spurgte mig for nylig, hvad der i mine øjne er den mest almindelige årsag til, at strategiske projekter går galt. Afhængigt af hvilke statistikker man ser på, fejler mellem 50 og 70% af alle større projekter i et eller andet omfang, så spørgsmålet må siges at være relevant. Jeg svarede, at min erfaring er, at den hyppigste årsag er mangel på en effektiv sponsor.

Der er nok mange, der i stedet vil fremhæve faktorer som scope creep, mangel på kvalificerede ressourcer, manglende opbakning blandt stakeholders, modstand i organisationen, dårlig planlægning og meget mere. Alt dette forekommer da også ganske hyppigt. Men når jeg ser på de bagvedliggende årsager, peger pilen ofte imod en ineffektiv eller manglende sponsor.

I strategiske projekter er en effektiv sponsor placeret højt i organisationen – helst på direktionsniveau. Det sender for det første et signal til resten af organisationen om, at projektet er væsentligt. Dertil kommer, at større projekter ofte har tværgående elementer, og at sponsor derfor skal kunne sætte sig igennem i hele organisationen. Det er tillige nødvendigt, at en effektiv sponsor er engageret i projektet, tager sig tiden til at deltage aktivt gennem hele projektforløbet og er bekendt med det ansvar og de opgaver, der ligger i sponsorrollen.

Det er blandt sponsors væsentlige opgaver at informere grundigt og sætte projektet i strategisk kontekst, så hele organisationen forstår projektet og baggrunden for at gennemføre det. Videre skal sponsor engagere øvrige ledere i organisationen gennem videreformidling af ejerskab og opgaver. Disse ledere – ofte væsentlige stakeholders – vil herved involvere sig, tage medansvar og gentage engagerings-øvelsen på de næste niveauer i organisationen. Dette vil bringe hele organisationen tættere på projektet, øge motivationen og reducere risikoen for, at der opstår modstand mod projektet.

En effektiv sponsor vil endvidere sikre, at der udpeges en kompetent projektleder. Og når denne har sat sig i stolen, vil en effektiv sponsor coache og udfordre, så tidsplan, budget, risikoanalyse m.m. bliver gennemarbejdet og i tråd med virkeligheden.

Hvis scope creep bliver aktuelt, vil sponsor støtte op om sin projektleder og sætte hælen i jorden. Hvis der er mangel på ressourcer, vil sponsor hjælpe med at finde flere – eller finde budget til at ansætte eksterne konsulenter.

Og når der serveres kage, fordi projektet har nået en vigtig milepæl, vil en effektiv sponsor være der til at skære for.

Hvis sponsor ikke varetager disse opgaver, er der en risiko for, at organisationens ledelse ikke engageres og at ledelsessystemet dermed bliver passivt – måske endda negativt – i forhold til projektet. Problemer vil blive løst for langsomt, information og kommunikation vil halte, der er risiko for scope creep, forsinkelser, overskridelse af budgetter og meget andet ondt. Men roden til det onde er, at projektet mangler en effektiv sponsor.


Værdien ved at have en effektiv sponsor er ret åbenlys, og man kan derfor spørge sig selv, hvorfor problemet med manglende sponsorat opstår så ofte, som det gør. 
Sponsorer er knappe ressourcer. Der er ikke mange at vælge imellem på højeste niveau i virksomheden, og de rette kandidater har travlt.  Dertil kommer, at topledere er vanskelige at overtale til at engagere sig som sponsorer. Ofte ser de ikke aktivt projektarbejde som en del af deres jobbeskrivelse.


Hvis topledelsen mangler tid eller vilje til at engagere sig, sker der typisk én af to ting. Enten vælges en sponsor på det rette niveau i virksomheden, men vedkommende forsømmer at engagere sig aktivt. Eller også delegeres sponsorrollen til en leder, som godt nok har tid men ikke har den pondus og de bemyndigelser, der skal til for at kunne varetage rollen effektivt. Min erfaring er, at ingen af de to løsninger kommer til at fungere.


Mine råd til virksomheder, der igangsætter strategiske projekter, er derfor:

  • Der udpeges en sponsor på direktionsniveau. Hvis et projekt er vigtigt nok til, at der investeres adskillige millioner kroner og flere tusinde arbejdstimer, så er det også vigtigt nok til at et direktionsmedlem kan bruge tid på det.
  • Sponsor uddannes i udførelsen af rollen – ikke mindst for at øge bevidstheden om, hvorfor aktiv deltagelse i projektet er så Den tid og de penge, der skal investeres, er en bagatel i forhold til konsekvensen ved at sætte en uforberedt sponsor for bordenden. De fleste virksomheder forlanger, at den operationelle leder af projektet gennemgår uddannelse og certificeringsprocesser. Det kan virke lidt ironisk at der ikke stilles tilsvarende krav til den strategisk ansvarlige.
  • Hvis det ikke kan lade sig gøre at finde en effektiv sponsor, bør projektet udskydes eller helt droppes – risikoen ved at gennemføre uden en effektiv sponsor er ganske enkelt for stor.

Jeg erkender, at aktiv deltagelse i projektarbejde ikke indgår i den officielle jobbeskrivelse for mange topledere. Men udvikling af virksomheden gør, og det kræver succesfuld gennemførelse af strategiske projekter – og dermed en effektiv sponsor.

Forfatterne

Peter Sørensen

Ekspert i forandringsudvikling, ledelse og strategi

Denne e-mail adresse bliver beskyttet mod spambots. Du skal have JavaScript aktiveret for at vise den.

 
   

 

 linkedin-logo

 

Kontakt

Tlf: +45 21 72 81 99

Mail: info@winspire.dk